系统性思考（上）

为啥学微积分？

近两周，在学习微分方程，身边朋友越来越无法理解我的学习领域和方向。
其实学习微积分的原因，是因为前段时间看《系统动力学》的过程中，发现有大量的微积分方程推导过程，我看不明白。
不仅是系统动力学，信息论、复杂性科学、量子力学等领域，都有大量的微积分计算辅助，它是读懂其它学科的刚性要求。
虽然解释了学习微积分的理由，但销售科学流为什么要了解系统动力学、信息论、物理学等这些似乎与销售，乃至与商业世界都无关的领域？
其实不然，就像上周新科学专题文章《团队协作新思考：组织熵增》，就是尝试用热力学第二定律，理解和解释团队管理与协作的一些现象，以及它的解决方案。
《系统动力学》也是一门原理性的学科，虽然还没有深入而系统地学习，但初探它里面某些思想，已经触发我产生深度的思考。
今天尝试为读者分享一下我的体会。

系统动力学

我们常常遭遇类似下面例子的情况：

如今世界变化很快，知识迭代速度更快，现代人或多或少都会有“知识焦虑”。
因此我们常常在“继续学习”和“好累想休息”这两个选项间摇摆。
在焦虑变得越来越重的时候，我们会购买一堆学习材料开始学习，但没过多久，看到自己做了整齐而有美感的笔记，以及那已经阅读了100页的书（或看了2个小时的学习视频），那种满足感让我们不自觉地开始奖励自己，去看一部电影，或打个电话分享下此刻的喜悦。
后来，慢慢地，又回到了原点。
每当勤奋再一次被懈怠打败，我们一般会归因于意志力不强、自驱力不足、拖延症严重等。

所以市面上充斥着大量希望从原因端，甚至企图直接从结果端帮助我们的书籍。
但我们看过了很多，却发现这些问题仍没有解决。
因为很多时候，答案并不在问题隔壁。
普通人看结果，优秀的人看原因，而高手则看到系统。
如果不搞清楚系统的作用原理，也许一辈子都只能在这两个选项中反反复复。
Peter Senge是系统动力学的专家，更是把系统动力学运用在管理学中的先驱，他认为，阻碍我们实现目标的，是系统中的两种力量，分别是“创造性张力”和“情绪张力”。
Peter Senge有过一个很形象的比喻，就像下面这个图：

一开始，为了获取成功，我们拼命往右边走，但越往右，越感到枯燥、痛苦，希望获得休息，期待奖励.....这些情绪张力越来越大：

直到我们受不了，被逐渐拉回了舒适区域。
或者我们懈怠的程度越来越高，毕竟人与人还是活在对比和竞争中，所以当我们过于靠近左边，创造性张力越来越大，又会企图把我们拉向右边：

通过这个形象的比喻，我们看到的不是单一的因素，而是“系统”，“张力”也尝试帮助我们了解动力是什么？
当然系统动力学的语言不是像上面这样的，更准确地应该类似下图：

可能上图的描述还不一定足够准确，但它想表达的意图很清晰：
系统动力学就是这么一个研究元素和元素间关系的一门学问，通过 元素、关系、因果链、正反馈回路、调节回路、滞后效应 等机制发现系统的结构，企图找到根本解。
理论部分的介绍，受限于个人理解得不够深入，只能简单介绍它的冰山一角。未来，随着学习的深入，我将为读者进一步展开。
下面，回到管理实践中，对系统动力学的初步了解，又能够给我们带来什么启示？

动力

系统动力学中，除了“系统”这个关键词以外，另一个同样重要的关键词是“动力”。
动力怎么来？
创造性张力与情绪张力两个概念，给了我们一些洞见：
动力，要么来源于 生物情绪 ，要么源于 我们愿意主动弥补的差距 。
生物情绪，在运作机理上，是一种阶段反应，甚至很多时候是瞬时反应，管理者可以在某些时刻通过情绪调用，达到短期的效果。
在系统动力学中，它更多地作为调节回路的触发动力，而不是我们研究的系统主动力。
管理实践中， 现实与理想的差距，应该才是系统的主推动力 。
所以又回到老话题，使命、愿景、目标，在企业中很重要，它不仅统一了企业上下的共同方向，还勾勒出了现实与理想的差距。
但很多读者可能会疑惑，几乎所有企业都会有差距的设定，企业即使没有使命，至少他们每年会设定新的目标，给销售部门指派更高的业绩KPI，这些不都是差距吗？
但为什么这些差距，很多时候不仅不能推动大家的努力，可能还会起到反效果？
因为，如果这个差距是外部强加的，大伙对目标本身没有认同感，这个目标与差距就无法形成动力。
所以，我们所说的差距引起的创造性张力，必须是 认同并愿意弥补的差距 。
举个大家都听过很多遍的教学案例：

在10个班级中，随机抽取2个班，然后告知这些学生，他们是综合评估各种数据后，被甄选出来最优秀的两个班级，选定为年级中的尖子班。
在后面的学习中，这两个班的学生成绩，明显优于其它班级的学生。
我曾一度思考究竟这背后的运作机理是什么？

在系统动力学中，我找到了一个让我满意的答案，因为他们对自己是“最优秀”的信任，会不断缩小现实和最优秀这个定位之间的差距，启动了一个双重的正反馈回路：

反过来看，如果受试者知道“最优秀”不过是一种欺骗，以致这个动力本身就不存在了，这个回路也就无法建立起来：

动力源无效，那系统建立也立刻成为了一个伪命题。
所以，系统动力学给了我们一个粗浅的启示，就是 我们需要一个目标进而形成差距，但前提是大伙必须认这个目标与差距，而不是管理者的强加和意淫 。
从这个角度出发，也许与团队共同探讨，确定目标并形成共识的过程，比目标的本身更重要。
那有了差距形成的动力，如何能够构建有效的动力系统？

反馈系统

动力，只是形成了行动的第一因，但企业经营和团队协作是一个持续不断的过程，只有推动力，无法保证这个过程长期处在理想状态。
所以管理者首先需要设计一个正反馈系统，使得动力能够推动结果，而结果又能反过来加强动力。
就如Victor H.Vroom在管理学中经典的系统论表述，要让同事进入这样一种思维循环：

1、只要努力工作，就能提高绩效。
2、只要提高绩效，就能获得奖励。
3、只要获得奖励，就能缩小差距。
4、只要缩小差距，就愿意更努力。

另外，如上一个小节所表述，管理者同时还需要周期性地与团队形成更高的目标共识，保持差距的存在。
从系统动力学的角度，可以表示为下图：

另外，我们还要警惕前面章节提到过的，由于情绪张力而形成的调节回路：

例如，可以增加一个正反馈回路，抵消调节回路的耗散效应：

通过企业文化所带来的新的正反馈回路，只是为了让读者更好地理解系统动力学而举的例子。
真正有效的解决方案，需要各位管理者结合企业的实际情况进行建构。
以上，便是差距形成的动力之后，系统动力学给予管理者另一方面的启发。

结束语

系统动力学带给我们的启示远没有这么简单，结构性张力、正反馈回路、调节回路、滞后效应，乃至于它更深层次的知识原理，给予企业经营、管理实践、销售实战，有更深刻的借鉴和指导价值。
只是销售科学流对系统动力学的研究，也只是刚起步，希望未来的文章，能够为读者带来更深入的思考。
同时，也希望通过这一篇系统动力学的“引言”，让读者理解销售科学流这个阶段的研究思路。
销售科学流认为：
越底层的思想，对现象越具备奠基性、解释性和指导性 。