系统性思考（中）

关于系统的动力源动力

系统动力学的起点是应该是目标，又或者是目标与现状之间的差距（这也可以称之为“问题”）。
有了这个落差系统就开始运行了，系统也有了动力源，而“系统动力图”就是以目标、问题、落差为思考的起点。
（这一部分，我在系统性思考（上）已经介绍过，此处不再详述）
但系统动力图是随手创作的吗？当我看完《第五项修炼》和《系统之美》以后，我认为不是。
它有点像围棋，不会的人随手下，懂行的人记住“定式”，而系统动力图的定式就是基模。
《第五项修炼》中记录了9个基本基模，下面注意介绍下。

9个基模

基模1：反馈延迟（Balancing Process with Delay）

基模2：成长极限（Limits to Growth）

基模3：舍本逐末（Shifting the Burden）

右边的正反馈回路，想说明“外部的帮助”会通过减少“内部的解”来达到“增加外部帮助”，如下面这个示例：

基模4：目标腐蚀（Eroding Goals）

作为负担转移的一个变种，书中的图片是这样的：

其实可以表达为下图，也就是“降低目标”（症状解）也会减少“有用的行动”（根本解），最终只能“不断降低目标（症状解）”：

基模5：饮鸩止渴（Fixes that Fail）

这是“转移负担（基模3），也就是有些“症状解”用到最后，已经不起作用了，只剩下“副作用”，只能加剧问题本身。
吸毒就是这个情况，一开始可能毒品缓和了情绪问题，但用多了，毒品本身就会造成情绪问题。

基模6：竞争恶化（Escalation）

理解为美苏军备竞赛就行。

基模7：富者越富（Success to the Successful）

就是马太效应。

基模8：公地悲剧（Tragedy of the Commons）

对于公共地方不加以抑制的各自开发，最终导致公共地方的过度开发。
对策就是“配额管理”，就像澳洲或加拿大的“龙虾配额”。

基模9：增长与投资不足（Growth and Underinvestment）

这个模型最复杂，他想说的是“外部需求”与“内部能力”共同牵引着“绩效表现”。由于内部投资有“延迟效应”，所以对增长的支撑很多时候无法及时，反过来要么“加大投资”，要么“不敢前进”。
对于图片可以这么理解：右上方的“需求”减低“绩效”，意思是需求越大，如果内部组织能力不行，绩效表现越不好，因为无法满足需求。只是意识到组织能力不足对能力提升之间，有时间间隔，这就是右下方向的循环想表达的含义。

最常见的基模组合组合

“成长限制”+“舍本逐末”、“饮鸩止渴”、“目标侵蚀”

成长需求，是世间是日常，所以任何跟成长（增长）有关的事物，无不与之有关系。
有了成长，便必然涉及限制。
有了就会去寻找解决方案，然后便衍生出下面几个可能：
-- 要么找到了根本解（小概率事件）——逐本之举
-- 要么只找了个症状解（大概率事件）——舍本逐末
-- 要么什么解决办法都找不到，然后降低目标——目标侵蚀
-- 又或者，症状解压根无法解决症状（或者用久了不奏效）——饮鸩止渴
下面，是在《第五项修炼》一书的第7章，关于“神奇电脑公司”的“成长限制+舍本逐末”的示例：

（可编辑的原图可跳转：https://dcwbh5tptc.feishu.cn/docx/UBlgdQOlmouFXnx6f8jcFGsinHh?openbrd=1&doc_app_id=501&blockId=doxcnM0nC7sAmpODISI2DFrigjv&blockType=whiteboard&blockToken=XTtfwT4g2hwjaybiWaGcE2UsnNd#doxcnM0nC7sAmpODISI2DFrigjv）

事实上，上面的第九个基模”增长与投资不足”也是”成长限制+舍本逐末“的示例，例如《第五项修炼》一书的第8章卡特航空示例：

神奇公司和卡特航空的区别在于：
-- 前者以“最终增长目标为思考起点”。
-- 后者以“过程目标（或问题）为思考起点”。