商业画布第3卷-完整的画布诠释

文章概要：

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商业画布，已经写到第三篇了。
第一篇，介绍了商业画布的整体逻辑：商业画布第1卷-整体介绍。
第二篇，介绍了最核心部分“价值主张”如何借助思考模型进行具体提炼，以及价值主张与客户细分之间的紧密关系：商业画布第2卷-价值主张&客户细分。
然后商业画布剩下最后的问题是：
渠道通路、客户关系、关键环节、核心资源、合作伙伴，这些也不过是几个概念，实操过程中，我们可以借助什么工具，使思考能够更加具体？

本文，将把剩余的工具嵌套介绍完。

渠道通路

渠道通路，就是我们的价值主张与客户完成交易的方式。
举例说：

客户关系

客户关系，是商业画布里面非常有意思的环节，它大意是说，在我们完成交易后，我们通过什么方式保持与客户的持续接触。
客户关系的用意在于，让我们思考：
-- 企业跟客户保持长期关系的手段是什么？
-- 企业是否有机会与客户产生二次交易？
--促使客户产生二次交易的动机又是什么？
举例说，如果读者是星巴克的会员，会知道星巴克会员分为银星、玉星、金星三个等级，我们消费满一定比例，就会升级，而升到最高级金星会员后，消费满一定杯数，又可以获得免费咖啡。 同时，会员享有若干数量的买一送一券、早餐咖啡券等优惠。
也许我们最开始并不是星巴克的忠实粉丝，但它的会员制度以及奖励机制会让我们逐渐形成消 费习惯，从不是粉丝逐渐变成粉丝，从普通粉丝逐渐升级为铁粉。
我，就是很好的样板，我常常把玩和自hi于自己的星巴克等级，也会因为突如其来的优惠而欣喜，看起来有点傻，但我相信我不是特例，星巴克就是用这种方式，与顾客保持长期而持续的关系。
又举例说，7-11便利店，读者不妨可以先停止30秒，思考一下7-11便利店是如何保持与客户的关系？
答案是：为年轻族群提供随处可见的店铺与品质保证。
7-11进入的城市，店铺随处可见，我们可以很方便地购买到放心的商品，即便它比超市和士多店贵1/3，但我们仍然愿意为它的便利和质量付费。
7-11用它高频次、长时间曝光，以及它对品质的长期保证，就是它与客户建立深厚的情感纽带的法门。
如果回到我们软件行业，特别是项目型的软件企业，我们似乎不容易找到与客户长期保持关系的方法。
有一个玩笑说法：软件公司与客户保有长期关系的办法，除了亏着把项目做完让客户不好意思，进而给我们另外的项目作为补偿以外，就剩下在客户的项目中留下Bug，让他们不得不找回我们。
显然这些方法都是不可取的，但它暴露了包括项目型软件企业在内的很多商业模式中，都缺少了对客户关系长期保持方式的思考。
当然，我也没有直接答案，但我推荐通过 “Customer Journey Map” 作为思考工具。
“Customer Journey Map”是目前互联网圈比较流行的关于用户体验和客户感知节点优化比较主流的工具。
从它的中文译名“客户体验地图”，就大概能估计它的作用：

我们从客户感知的过程中，寻找我们与客户可以发生关系的节点，同时它也是反向帮助“客户分析”模块找到客户痛点、爽点、痒点的辅助工具。
这个部分，梁宁有一篇文章讲得特别到位，有兴趣可以点击《 用户体验地图 》，我就不重复表述了。

以上，就形成了整体的客户匹对模块的工具嵌套关系：
— 从客户细分，确定价值主张。
— 价值主张通过渠道通路，与客户完成交易。
— 企业通过长时间、有效的客户关系维持，使价值主张不断验证和加强。

价值链模型

接下来，我们向左看，一起理清楚我们的企业能力。

关键活动，是我们分析核心竞争力的前提条件，我们需要先搞清楚企业从无到有的整个价值创造过程有哪些环节。
大多数管理咨询公司，都会借助Michael Porter的 价值链模型：

价值创造过程梳理并不困难，而关键在于“全面性”。
价值链模型引导我们从“业务活动”和“支持活动”两个维度思考整个价值创造过程。
提醒业务部门要结合支撑职能进行思考，也要求职能部门要理解业务流程，使我们对价值创造有一个整体性的思考框架。
需要注意的是，Michael Porter提出的价值链模型，需要与行业相结合，例如制造业和服务业的价值链产出方式是不同的，上图展示的，只是一个参考例子，而不是一个万能套版。

KSF关键要素分析

当价值链被分解后，下一步，我们需要思考促使我们在竞争中获胜的成功要素。
成功要素的思考，没有一个万能公式，它跟行业、竞争格局、趋势三个方面的理解密不可分。
说白了，它的分析是否到位主要取决于人，取决于分析者的行业经验、知识结构、认知深度。
幸运的是，现代社会，我们的信息交流效率已经非常高，即便我们分析能力不足，我们仍然可以求助“场外观众”。
但前提是，我们得有一个直观、清晰的工具，让我们可以跟别人展开讨论，我认为比较好的工具是 “KSF关键要素分析法” 。
KSF已经是一个研究很深入的工具，它广泛运用在商业模式分析、战略分析、组织架构管理和绩效管理等不同层次的管理领域。
KSF大意是，我们以自己有限的行业理解和市场认知为基础，结合价值链模型，圈定出我们自认为的成功关键要素，对每一项要素给予权重和分值：

然后，拿着我们自己的提炼，跟高手、行内成功人士、知识渊博者一起讨论。
需要注意的是，整个KSF提炼基本是感性的定量分析过程，它不精确，更无法指引我们成功。
它不过是给予我们思考的模型，创造统一的沟通基础。

核心资源&重要伙伴

KSF被抽取后，我们可以进一步思考核心资源以及重要伙伴。
商业画布提供了两条思考路径：
一
当关键要素被一帮人意淫出来以后，我们便有条件进一步反思，这些关键要素我们是否具备，如果我们具备了，恰好这就是我们的核心资源。
如果不具备，要么看看能否尽快使自身具备，如果不能或者不足够，就找合作伙伴补充。
如果都不能，就意味着这个生意我们没能力做。
二
另外一条思考路径，是先内审自身具备哪些别人不具备的核心资源，再反推和重构新的价值链创造方式，在价值链中，不可或缺但自身又不具备或不足够的资源，就找合作伙伴补充。
如果我们拥有的独特资源无法推动新的价值创造方式，或者我们不具备的资源才是关键因素。
也意味着我们不应该过于执着和一厢情愿。

最后的问题

以上，便是整个商业画布的工具内嵌推演过程，以及模型输出：

这个模型还遗留最后的问题：
整个商业画布，似乎都是在自身的运作体系下进行分析和推演，但是： 竞争对手呢？政策环境的影响呢？大环境的技术演进的助推呢……
这些问题，就是我们最后一篇文章需要讨论的内容。