战略思考-下

回顾

这两周，我们主要介绍MBA**《战略管理》课程的整体思路和结构**。
上周的文章《战略思考-上》，我们介绍了战略的前三个步骤，分别是：
1、第一步：目标体系的确认
2、第二步：外部环境分析
3、第三步：内部状况了解
本周，我们继续往下。

第四步

做完内外部分析，第四步，就是整合信息，输出SWOT矩阵，作为战略选择的依据。
外部环境分析，让我们了解外部的机会和威胁。
内部状况了解，让我们知道自己的优势和劣势。
SWOT矩阵表示如下：

回到我们现实的操作层面，SWOT要注意两个方面：

依赖前面的分析步骤

优势、劣势、机会、威胁，都是前面内外部分析的结果，如果前面的分析没做好，SWOT矩阵输出的结果是不够有力的。
我们上一篇文章强调过，外部分析依赖数据收集，而数据收集恰恰是一门硬功夫，如果没有外部信息收集的门道和习惯，我们无法获得有价值的数据。
但幸运的是，信息收集只不过需要掌握数据的渠道，然后多看、形成习惯，我们后面会专门用一篇文章介绍500强咨询公司信息收集的方式和渠道，给读者深进去微观体感层。
而内部优劣势分析，则考验分析者对整个行业和竞争格局的理解。如果期待一个不懂行的营销者单独进行优劣势描述，结果可想而知。
所以，内外部分析到位，是SWOT输出的前提。

不要一个人做

我自己尝试过若干次的SWOT矩阵输出，有一次突然意识到，我似乎只是把已经确定的结论，通过SWOT矩阵，再一次结构化输出而已。
人很容易进入一种偏误状态，就是自己先有了答案，然后通过不同的信息和形式，进一步支持和确认那个答案。
这个过程很容易忽略或者抵抗与已有答案不一致的信息。
因此，建议SWOT输出，应该几个核心人员分别做，然后一起讨论。
一方面，它可以作为头脑风暴的结构化工具，在发散中寻求沟通的对话形式的统一性。
另一方面，避免个人狭隘而不自知。

配合其它模型

除了SWOT，我们应该同时借用其它模型，例如“GE矩阵”：

在MBA的学习中，有一个很重要的感悟，管理学并不是一门精准科学，并没有哪一个模型是能够指向成功的。
所有模型不过是给我们一个思考框架，指引我们思考本来关注不到的地方。
所以配合波士顿矩阵、GE矩阵等模型，可以让我们思考更全面。

第五步

完成内外部分析，也通过信息的整合，找到内部和外部的结合点。
下一步，就是这个专题的文眼：定战略。
100多年来，无数的管理学家和企业家，经过千锤百炼，已经结构化地把战略分为三个层次。为了便于读者理解，我把它们的名字略微做了调整，它们分别是：

公司层战略

我们先从中间开始，当我们了解到自身的资源与能力，也意识到外部环境对我们有哪些影响，那我们就需要选择一种方法，应对这种局面。
管理学界经过观察，发现一家公司（或者一个业务单元）所面临的战略选择，抽象出来，无非就是以下三种，分别是：
-- 成本领先战略
-- 差异化战略
-- 集中战略
成本领先战略，是相对于竞争对手而言，我们通过所有可用的手段和方式，做到比竞争对手成本更低，而且关键是能够持续地低，这是成本领先的前提。
差异化战略，也是相较竞争对手而言，我们比其它竞争对手表现出独特的差异，以至于形成竞争中的独特竞争力，差异化战略需要注意的是，别只是有差异，而没形成竞争力。
集中战略，上面的两种战略，是与现有竞争对手直接对抗的选择，而集中战略，则可以理解为“不和你玩战略”，不直接展开抗衡，而是找到一个缝隙市场，集中精力在那个相对小点的地盘中取得竞争优势。
当然，事情也没那么简单，战略之难，难在动态性。
管理学中有两个维度，在战略管理、市场营销、财务管理中都反复出现，它就是“产业周期”和“竞争位态”。
产业周期，就是这个行业目前所处的阶段，是新兴阶段、上升阶段、成熟阶段，还是衰退阶段，行业处在不同的周期阶段，我们的战略选择不一样。
竞争位态，就是企业在行业中的地位，属于行业的领导者、挑战者，还是补缺者，位态不同，战略选择也不一样。

集团层战略

集团层战略，就是站在集团的视角下，对于多家公司、不同业务进行组合与配合思考，实现竞争能力和市场价值的最大化。
在这个方面，我没有任何经验，只能照本宣科了。
根据我的理解，教科书把集团层战略分为两个方向：
1、纵向产业一体化
2、横向经营多元化
字面意思很好理解：
纵向产业一体化，就是向产业的上下游延伸，例如华为的手机业务，往上整合成为芯片制造商，往下延伸到门店经营领域。
横向经验多元化，是一种经营价值最大化的、规避风险最小化的集团战略选择，通过多产业的经营，以强大的资源和实力，找到趋势向上的产业，避免单个一产业的结构性风险。
既然没有经验，也就点到即止了。

部门层战略

从公司层战略放下分解，就是部门层战略。
部门层战略最重要的，不是确定每个部门该做什么，而是根据公司层战略，重新思考原有的组织架构和部门设置是否需要调整。
部门层战略的思考，刚好承上启下到下一步。

第六步

第六步，是组织架构设计和调整。
Richard Rumelt在《好战略，坏战略》一书中强调，好的战略必须以战略执行为延续。
那什么是战略执行？
最核心的一步，就是根据战略重新调整组织架构。
Max Weber和Chester Irving Barnard所代表的组织管理学派已经有非常透彻的理解，我的往期文章《创业的前置思考》也引用过。
刚好两周前经历的一次交流可以作为示例说明：

我的一个IT公司的朋友，跟我分享他们公司经历了两年的调整，还没从一家定制型软件开发公司，转型为一家产品型的软件公司。
虽然他们有一个颇具竞争力的产品，但公司发展到现在，仍然以软件定制为主要收入来源。
在交流过程中，我们逐渐意识到，公司无论是精力的投入、人员的配备、部门的设置，几乎都是以定制型软件公司而设的。
这样的组织方式，会使到一旦定制项目不足，公司的价值链条会给经营者带来压力，倒逼公司接更多的项目，以实现价值链的续存。

所以，某程度上，即便经营者个人心中有很大的改变意愿，如果组织结构不调整，价值链条便会成为战略实施的阻力。
所以，在我的理解中，部门层战略，应该建立在合适的组织结构下，不是急着确定分解战略任务，而是反思组织架构与战略的匹配度。
所以，战略实施的核心，就是组织方式的调整。

第七步

战略管理的最后一步，是战略控制。
一方面，环境不断在变。
另一方面，企业的执行能力、原有利益攸关者可能成为战略执行的阻力。
所以在战略执行过程中，需要我们注意：
1、如果外部环境发生变化，需要重新审视战略的合理性。
2、同时，需要定期（季度、半年度、年度）回顾战略的执行情况和与预期的差距，及时纠偏。
战略控制，其实不好展开，如果要精讲，它便是“项目管理”的范畴，把战略制定和执行作为一个项目来管理。

结束语

以上，结合上周《战略思考-上》，便是战略管理的科班结构，总结为下图：

最后，还是希望对这个专题做一个说明。
读者也许会觉得，这两篇文章讲得不够细，很多概念没有细讲，甚至有些概念压根就没有解释（例如GE矩阵）。
我之所以写这个专题，是因为我觉得《战略管理》这门课程的结构很美，它的结构本身就很有价值，它给了我们一个通用的思考框架。
而如果你也觉得很美，希望进一步了解，那买几本战略领域的大作，例如C.W.L希尔的《战略管理》来研读就很有必要。
而且我的感悟是，在战略这个方向上，读书还远远不够，因为战略管理框架很宏观，而实操的要求又很微观，例如外部环境信息的收集。
所以它必须是理论和实践结合，然后通过商业世界给你的反馈来验证。
战略，无法绕过实践的检验，所以更需要我们通过思考框架让战略更加理性和全面。
我们可以持有“仅有参考价值”来对待战略思考的结果，但我们值得花时间去思考。