商业画布第4卷-外部环境叠加

文章概要：
--Alex如何进行外部环境分析？
--我有什么不同的视角？
--为什么我觉得商业画布然并卵？

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上一篇，我们已经把工具内嵌，就是商业画布的内部逻辑和进一步深挖都介绍完了。
前三篇的链接分别是：
商业画布第1卷-整体介绍
商业画布第2卷-价值主张&客户细分
商业画布第3卷-完整的画布诠释
在第三篇的结尾，我们留下一个问题：
商业模式需要跟外部世界发生作用，它依赖外部世界，又受限于外部世界，所以，商业模式应该如何考虑外部因素？

Alex的模型

Alex在它的丛书中，对外部因素，延伸出如下模型：

我简单解读一下：
1、上方的核心趋势，主要是指技术趋势、应用趋势、政府政策壁垒三个方面。
用区块链兴起举例，区块链技术的逐渐成熟是技术趋势，区块链作为内核的新会计信息存储方式是应用趋势，而政府对区块链技术的限制或者政策导向是政府壁垒。
这些因素都直接决定了商业模式在市场中的可行性。
2、下方是宏观经济，主要是要考虑整个宏观经济状况。
例如，如果经济情况不好，而我们的商业模式是通过网红销售高品质商品，那么可能我们要多加注意，我们设定的信仰追随感是否能消解社会安全感不足所带来的影响。
又比如，我们的商业模式依赖于资本杠杆，但宏观经济偏弱使大量的资本处于保守状态，从而无法满足我们预期的资金需求，以致商业模式失效。
这便是宏观经济对我们的影响。
3、左边是行业环境，主要是整个行业的成长阶段、竞争对手状况、替代品和跨界打劫的出现等。
4、右边是市场环境，主要是前面几个因素加上文化因素，让消费者的消费观念、购买习惯、决策方式出现了哪些改变？是否出现了新的客户群体等。
我非常认同这个模型，Alex的模型让我联想之前研究生学习的时候，Hill,C.W.L和Jones,G.R在他们的《战略管理》中的另一套外部环境分析模式。

第二套模型

Hill,C.W.L和Jones,G.R认为，外部环境分析，应该是从宏观到微观的过程。
第一步，先进行宏观大要素分析，运用PEST工具。
第二步，通过大的宏观环境，进而落到更小尺度的产业环境分析，借用波特五力模型。
第三步，从行业状况的理解，再聚焦到更微观的竞争对手分析。
下面章节，我简单解读下。

PEST

第一步的宏观要素分析，主要就是借助PEST模型。
这个模型已经被用烂了，很多人不屑使用，甚至硕士和博士论文都不建议使用这个工具。
但反过来想想，为什么大家都喜欢用这个模型以致它烂大街？
就是因为它的角度特别全面，看看下图：

PEST框架，就是对宏观要素的全方位思考模型，它提醒我们，宏观要素要从 政治、经济、社会、技术 4个方面综合考虑。
它囊括了Alex上下右三个方向的环境要素：

• P和T是Alex模型中的核心趋势。
• E是Alex模型中的宏观经济。
• S是Alex模型中的市场环境。
  P、E、T的对应关系不难理解，但可能读者会疑惑为什么“S-社会因素”会对应Alex模型右方的“市场环境”？
  Alex的表述中，市场环境大约是新的客户群体、新的市场机会、新的市场变化、供需关系等变化。
  市场环境是一个具有更高抽象度的概念，它的抽象度高于技术、经济、政治等指向性明确的概念。
  新的供需关系、新的市场变化、新的客户群体、新的市场机会，可能来源于新技术的出现，可能来源于经济周期中消费倾向的变化，也可能来源于社会制度所带来的行为转变。
  市场环境，是PEST的因变量，而P、E、T已经包括了政治、经济、技术三个方面， 剩下就是自然环境和外部文化与自体社会碰撞下，带来的社会观念的转变，也就是S。

波特五力

宏观环境后的第二步，就是借助波特五力进行产业环境分析：

简单解读下：
上方，是潜在进入者。
就是例如微信之于支付宝，一不小心，被跨界打劫了。
下方，替代品。
先理清潜在进入者和替代品的差异。
潜在进入者，是从作为企业能力的角度构成潜在竞争威胁，而替代品是从产品视角出发在功能上形成替代。
例如智能手机应该理解为是对数码相机的替代品，而不是潜在进入者。
但这个概念在如今也越来越模糊，例如上面说微信对于支付宝的竞争，是产品的替代？还是企业能力的跨界？
我觉得两者都有吧。
左边，上游合作方的话语权。
例如产量不多的手机生产商，无法获高品质的芯片商及时供货的保证，供货商过于强势，商业模式限制很明显。
右边，就是客户的议价能力。
如果消费者的转移成本低，而我们又没能够在品牌、便利性、营销手段等方面建立优势，买方说走就走，生意说没就没了，商业模式风险大，不具备可持续性。
随着管理实践的进一步探索，如Andrew S. Grove等管理大师也进一步优化波特模型，提出了“六力”：

但不管多少力，它不过是为我们对产业环境的分析提供思考工具。

竞争对手分析

从波特五力，我们看到”竞争对手“放在中间，意味着在竞争的当下，这个因素非常重要。
潜在进入者、替代品，可能暂时还看不到、分析不出来，但竞争对手一般是可见的。
所以在外部环境分析的第三步，我们应该对竞争对手进行尽可能详尽的分析。
但这个部分Hill,C.W.L和Jones,G.R没有给出具体的工具，我认为关于竞争对手的分析，可以直接为竞争对手画一张商业画布。
即使这个分析难以到位，但商业画布可以作为框架指引我们去了解竞争对手。

小结

从上面的分析，Hill,C.W.L和Jones,G.R用PEST和波特五力重构了对Alex模型四个方向的分析。
而且对过于抽象的市场环境概念，用更具象的社会文化观念转变要素S来替代。
同时，Hill,C.W.L和Jones,G.R更下沉到具体的竞争对手这个更微观的角度。
所以，本文认为，Hill,C.W.L和Jones,G.R的外部环境分析模型比Alex的更全面也更合理。
到此，应该说，整个商业画布的整体逻辑、内部深挖，以及外部延伸，全都讲完了。
它呈现为下面一张图：

然并卵

最开始，因为在商业画布的原始模型上，我觉得太粗略了，读者看完也不知道能怎么思考落地。
所以这个专题写过来，4篇文章，我引用了大量的思考框架和工具模型，帮助自己和读者进行更深入的思考。
但到这里，我不禁要拷问自己，抛开商业模式能否成功这个大命题，就谈根据上图的框架进行思考，我们能做出很合理、很落地的商业模式吗？
我的答案是：不能。
在我的实践中，我发现：

• PEST这些宏观因素，没有大量的知识结构积累，压根看不懂。
• 波特五力中，不要说潜在进入者和替代品看不见，可能由于自己体量太小，就连谈竞争对手压根都是多余的。
• 客户市场分析没有数据支撑、渠道通路没有团队和能人打开。
• 甚至是我们以为能搞清楚的内部能力、以及自以为是的核心资源，投入市场之后才发现一点都不稀缺，也不重要。
  ……
  商业画布作为一个框架，表面上很有道理，但却像我们知道了很多道理，但还是过不好这一生。
  那，我们为什么还这样折腾？ 我还写？你还看？
  我记得梁宁在她课程的最后，有大致这样的总结：

成功首先要学会“中观套路”，然后向下通过实践找到“微观体感”，经历了长时间的积累，慢慢往上才能看懂和跟随“宏观格局”，最后，还需要一点运气，成功才能降临。

而我们，常常是既缺套路、又缺体感、更没有宏观格局、运气也不见踪影。
所以，成功确实很难。
但生而为人，基因中的求存、竞争、比对等一系列特性，又迫使我们不得不做点什么。
也许，至少，我们可以先从中观套路开始，通过学习前人总结的、具有一定合理性的方法论和体系， 让自己的思想跳出原有的狭隘，即便无知，通过别人的框架，也至少知道自己缺什么。
避免自己一无所知，却以为无所不能的局面。
商业画布以及它的延伸，作为中观套路，希望它能为我们的努力和探索，提高一点成功几率。