商业画布第1卷-整体介绍

文章概要：
--商业画布是什么？
--怎么理解商业画布？
--很多人的创业是怎么失败的？

回忆

在销售科学流的体系中，我们认为销售的成功，不能仅从销售的角度思考，我们倡导分层次看销售问题，作为经营者，我们应该从经营角度看销售问题。

产品是否解决了客户问题？
产品或解决方案的粘性如何？
有没有设定错了销售对象？
……

这些问题，都不可或缺，它们不仅是销售问题，而更是经营问题，是商业模式问题，它会直接影响销售的效果，甚至直接影响产品能否销售出去。
但关键是，要怎么思考呢？
商业模式只是一个词，我们怎么解读？ 在我经历的不同阶段，这些问题都被反复思考，所以有了曾经一篇文章创业思考和总结2017-创业四要素模型和没有发表的创业思考和总结2018-创业要素铁三角，但今天回顾，觉得这个些思考都太粗糙了，不具备可操作性。
而我发现，AlexOsterwalder和YPigneur在2008年提出的《商业画布》，是一个更具备操作性、对商业模式思考更全面的工具，我将用4篇小文，介绍一下这个工具。

商业画布

商业画布，是一个让我们搞清楚商业模式的工具，它分为9各部分：

纯粹看上图，应该没啥感觉，下面我带着读者一起领会。

价值主张

商业画布，应该从价值主张开始，先搞清楚我们向客户提供什么样的产品／服务／解决方案？
而且，价值主张希望我们不要仅仅从作者思维出发，而更应该从客户角度思考，我们想为客户提供哪些的价值？

客户匹配模块

然后，从价值主张往右看，我们称为为“客户匹对”模块，我们要回答三组问题：
1、我们所提供的价值，是否能命中我们的客户群体？有没有选错客户？客户选择有没有不够精准？
2、我们通过什么样的渠道通路与客户接触和成交？这些渠道是否有效？是否足够支撑增长？
3、客户与我们之间，通过什么样的形式维持长期关系？我们之间的纽带是什么？

企业能力模块

同时，我们还需要从价值主张往左看，分析我们是否具备相应的“企业能力”来实现价值主张，我们也需要回答三组问题：
1、我们如何组织关键活动和关键环节，来实现价值主张？我们的实现流程是什么？
2、我们有什么核心资源对于实现价值是非常有帮助的？有哪些资源在实现价值主张过程中是优于竞争对手的？
3、在整个价值实现环节中我们仍需要哪些伙伴或供应商配合？有哪些能力是我们不具备而必须寻找外部协助的？有哪些环节外包出去会使我们更加专注？

生存处境模块

最后，匹对客户和价值创造的过程，会产生相应的成本和收入，长期看，只有收入大于成本，企业才能生存下去，我们称为“生存处境”分析模块：

有什么用

通过以上的简单导读，我们大概描绘出了商业画布应该怎么理解。
但，它给我们带来了什么？
我认为商业画布至少给予我们一个相对完备的思考框架：
1、当我们有一个想法，想创业，我们可以通过商业画布审视我们的思考是否充分，以及具备相应的能力？
2、如果我们在运营一门生意，我们也可以用商业画布帮助我们反思我们的商业模式的合理性。
从商业画布的角度出发，我们发现，我多时候，商业模式的思考是不完备的，会使我们落入窘境（或者已经深陷窘境），只是我们不自知：
例如：我们发现一个市场机会，有利可图，但企业能力没有优势，成本结构无法预估，如何触达客户也是摸着石头过河，这样的情况，一般是少有成功的，但奈何大量企业和创业者都是处于这种状况。

又例如：因为过往的积累，企业有很强的资源和成本控制，但消费群体在萎缩，市场被颠覆，甚至收入也逐渐逆转，但我们不舍得抛弃我们多年的苦心经营，这样的例子也是比比皆是。

再者：我们发现市场的需求，也有足够的能力提供相应的解决方案，但是，要么我们无法把产品传播出去，要么要付出高昂的成本进行推广，使企业无法实现盈利，这样的商业模式也是有很大风险的。

......当然还有很多模式我们无法一一列举。
虽然我很肯定商业画布不会是我们获取商业成功的关键，但它至少给予了一个相对完备的工具，帮助我们思考，尽量地避免特别低级的陷阱。
问题
文章到了这里，不知道读者有没有感觉到，这个模型仍然是过于笼统的，有些问题没有解决：
— 我们都想找到有竞争力的价值主张，问题是怎么找？
— 我们都知道要切中精准的细分客户，问题是怎么切？
— 我们也企图分析企业关键活动，但该怎么分析？
— 我们更希望抽象出企业的核心资源，但似乎也理不清，怎么办？
下一篇，将回答这些问题。