创业思考和总结2019-创业前的思考逻辑

这个文章其实是创业思考和总结2019-创业的前置假设的深化。

摇摆不定

在IT行业，常常遇到一些公司，他们原本提供软件的定制开发服务，一个周期后，觉得做项目太累、没有前途，然后尝试在项目中整理出一个产品，但 过了一段时间，发现聚焦一个产品也太难了，甚至连生存都照顾不好，进而只好回归苦逼的项目之路。
在IT行业，这样经历的公司不计其数。
为什么呢？

组织方式和能力

在MBA的学习中，Max Weber和Chester Irving Barnard的组织管理学派给了一些思路。
不同行业、不同商业模式、不同资源条件的企业，组织方式差异很大。
举例：
同是卖电脑的，作为联想的产品子公司，借助其强大的线下渠道，可能把成本、定价、产品设计、包装控制好，在渠道销售中就不会太差。
而作为小米的产品合作伙伴，由于销售渠道以线上为主，则更关注互联网营销和品牌打造的职能。
它们的职能侧重，也就是管理学中的组织方式（或组织结构）是不一样的。
而不同的组织方式，最终演化出的能力的差异也相当大。
一家项目型的软件公司，不具备产品型软件公司的组织方式和能力，用原来的项目型打法应对新的产品型转变，显然效果不好。
而新的能力养成，需要时间。
我们一般容易有种错觉，企业能力的形成和改变是可以一蹴而就的，但事实上完全不是这么一回事。
-- 假设我们从一家项目型软件公司要转变为一家产品型软件公司，我们遇到的第一个问题，就是一家产品型软件公司应该长啥样？组织方式应该怎么调整？
-- 假设我们找到了有经验人士，访谈沟通后知道了两种类型公司的差异，企业调整了组织方式，但即便结构合理，我们也不可能马上拥有这些部门所需要的能力。（且不论企业有没有钱重金招聘人才，即便可以，真正优秀的产品人才为什么要光顾一家未经验证的项目型公司？）
-- 假设企业真的招揽到合适、足量的人才，应该怎么统御、运用、协调这些人，企业也必然缺乏相关的经验。
-- 难道连老板也换掉？
所以，Chester Irving Barnard的组织管理理论中，最重要的议题之一，是组织学习， 组织的变化与调整，是一个学习过程，它无法一蹴而就。
回到文初的问题，作为一家创业公司，或者一家在转型中的公司，如果企业的能力是无法短时间内形成的，他们应该怎么做？

目标

用Barnard的逻辑，只有两条路：
1、要么把原来的组织（团队）全部换掉，完全交给另一个拥有产品运作经验和产品基因的新组织（团队）去运作。
2、要么重新调整组织形式，但需要时间，让其学习和演化。
如果走第二条路，对于组织内部而言，最重要的因素，是目标和耐心。
耐心刚刚已经论证过，而目标，决定了企业的演化方向，也就是能力积累方向。
而很多企业问题恰恰是没有坚定的目标，在 行动上会左右摇摆，即便投入了长的时间，也没有在一个方向形成积累和能力打造。
目标不明确，企业特别容易被市场、被财务数据牵着鼻子走。
效益不好，不该做的也做，效益好，就任性一些。
记得2017年初，在老东家那里，作为一个服务了6年的老员工，在反思管理改革的一刹那，突然间才发现自己似乎不太确定企业的发展目标，然后花了接近一个月的时间与董事长、总经理讨论企业的使命和目标，最终勉强形成共识。
从那一年开始，我问过很多IT公司，他们的企业目标是什么，除了得到2000万、5000万、2个亿这样的营业额指标以外，为了避免尴尬我一般只好打住，因为很多创业者们没有结论，甚至有一部分压根没想过。
文章到这里，可能有些读者会问，市场变化那么快，计划赶不上变化，目标随时随地都可能被颠覆，定目标还有用吗？

目标三层次论

如果我们认为市场变化太快，目标与计划赶不上变化，是因为我们对待目标太笼统了。
对于企业目标，我们应该借鉴管理学的目标经典三层次论：
使命、愿景、目标 。
使命： 我们希望做成的对社会有价值的、伟大的事情是什么。
愿景： 企业未来想成就的事业，5年以上的长期目标。
目标： 为了达成使命和愿景，企业在1～3年内希望实现的阶段目标。
（这里需要对本文的“目标”一词进行澄清，本章节标题“目标三层次论”所指的目标，是 “广义目标”，是目标的一个总称 ，而“使命、愿景、目标”中最后的那个目标，是 “狭义目标”，指1～3年的阶段性目标 ，下文如果再次提及，会精准表述为广义目标或狭义目标。）
我在另外一篇文章中，曾经举过一个例子：
背景： 我觉得在现今社会，人老了挺可怕的，如果恰逢不太健康，行动不方便，就更惨了，让儿女照顾怕耽误他们的前程，所以可能会选择养老院，但记得10年前我曾祖母所在的养老院，环境也一般、空间小、护工服务意识不足、饭菜难吃，老人在那里的生活简直就是惨不忍睹，所以从那个时候开始，我就立志，如果有一天我有能力，我要开一家养老院：
使命： 让老人的晚年过得舒适和幸福。
愿景： 进我这家养老院的每一个老人，都觉得很开心，有社交、有学习、得到好的照顾，至少让他们“不愿意走”，10年内因为不开心而走的客人不超过1%。
狭义目标： 随时关注老人的感受和情绪，经营初期的两年，每3个月做一次访谈，希望90%以上的老人都反馈自己是开心的。
有了这样的三层次目标思考，由于时间尺度足够长，让我们有机会关注商业环境中那些相对稳定的变量。
如果启动事业的商业假设站得住脚 （关于商业假设，可以点击回顾《 创业的前提假设 》） ，那么使命和愿景在一段时间内，应该是相对稳定的，而我们需要根据环境进行阶段性调整的，一般是狭义目标的本身。
因此，我们推导出销售科学流对于商业逻辑的第二步，就是广义目标体系的定义。

价值观

有了广义目标体系，我们就具备判断哪些行为有助于目标，哪些行为与目标无关，甚至相背离的标准。
自然地，就推导出模型的第三步，就是价值观系统：

世间本没对错，一旦拥有了价值观标准，就有了对错。
价值观系统是广义目标体系的自然外延，与目标相匹配的行为，在价值观系统中，就是被鼓励的行为，与目标无关和相背离的，就应该是被抑制的行为。
所以如果一家企业看清楚了项目型软件公司的缺陷，立志转型成一家产品型的软件公司，有些推论是必然的：
1、如果产品不好卖，不是去接项目，而是反过来检查产品是否与市场不匹配、是否忽略了诸如竞争对手等外部环境的分析和策略选择、是否营销没做好。
2、当企业要决定是否接一个软件项目，标准不是利润高低，而是对产品打磨和优化有没有直接贡献。
3、当收入不足以维系支出，不是接更多的项目增加收入，而是考虑哪些环节和人员与产品优化无关，会分散企业精力的，精简掉进而压缩成本、聚焦精力。
......
不知道有多少读者认可我的想法，但它是坚定的目标和价值观系统必然的选择。
我做过创业者、也曾担任企业高管、更无数次作为消费者，我愿意为聚焦、在一个领域坚守、并做得出色的企业用真金白银投票。
但作为客户，你何曾尊敬过那些摇摆不定、价值观不一致的企业？
你不过是边偷笑，边占它们便宜罢了。

商业模式

最后，商业模型最终的落脚点，是以商业假设、广义目标和价值观为基础的“商业模式”。

而商业模式，本文不再详细介绍，前两个月，我们专门写了一个专题进行介绍，有兴趣的读者可以回顾之前的商业模式专题文章：

结束语

在此，结合上周的文章《商业的前提假设》，销售科学流发布其新的“商业思考逻辑模型”：

希望今天的文章，可以触动你的思考。